Volvo

STORIE DI AZIENDE CHE ADOTTANO L’AGILE:
IL CASO VOLVO CArs

CAMBIARE PER RIMANERE COMPETITIVI

In tutto il mondo, i leader automobilistici stanno lottando per ottenere un vantaggio sempre più crescente nell’implementazione di nuove tecnologie, come la guida autonoma, la connettività dei veicoli, l’elettrificazione e la mobilità condivisa. 

Una rivoluzione che chiede alle case automobilistiche di trasformare la loro produzione e le loro competenze dal momento che nello scenario attuale devono saper fornire non solo motori e carrozzerie ma, in misura crescente, funzioni software.

Questo cambiamento consentirà ai principali attori del settore automotive di ottenere una quota di mercato superiore rispetto a quella dei concorrenti, apportando vantaggi significativi come l’incremento della produttività e un miglioramento della customer satisfaction.

Infatti, Il mondo si sta evolvendo a un ritmo estremamente veloce, portando le organizzazioni a trovarsi di fronte a un bivio: cambiare per rimanere competitivi a fronte di un aumento incessante della concorrenza, o continuare a lavorare tradizionalmente e lasciare ad altre realtà di prendere il proprio posto. 

Questo ha portato a nuove tendenze manageriali che influenzano costantemente le strutture e i comportamenti organizzativi: uno di questi è il metodo Agile, sviluppato nel 2001 come uno sforzo per le organizzazioni di soddisfare le richieste dei clienti in un ambiente imprevedibile. Per comprendere meglio in cosa consiste la metodologia Agile ti invitiamo a leggere la sezione Che Cosa é L’Agile sul nostro sito.

All’interno di questo articolo andremo ad analizzare la trasformazione Agile di Volvo Cars, azienda automobilistica con quasi 100 anni di esperienza nel settore, e le sfide incontrate nel trasformare una grande azienda con retaggio tayloristico in una struttura agile.

LA TRASFORMAZIONE AGILE IN VOLVO CARS

Fondata nel 1927, Volvo Cars è un’azienda globale con attività in diversi continenti e clienti in oltre 100 Paesi: tutto questo ha fatto sì che oggi sia uno dei marchi automobilistici più conosciuti e competitivi al mondo. 

Nel settembre 2017 Volvo ha iniziato la sua trasformazione Agile partendo dal settore IT, precisamente nella comunità software, allargando dopo 6 mesi la trasformazione nella parte di sviluppo hardware.

Uno degli elementi che ha contribuito alla decisione di intraprendere una trasformazione agile è stata la consapevolezza che il futuro delle auto è sempre più quello di essere un “computer su ruote” e per ottenere questo risultato il software e le parti fisiche del prodotto andavano costruite in modalità integrata.

Insieme a molte altre aziende in tutto il mondo, Volvo Cars ha affrontato una sfida enorme a causa dei rapidi cambiamenti delle richieste sul mercato, dovendo quindi adattarsi per diventare più flessibile.

L’azienda ha così deciso di diventare Agile trasformando diversi reparti ma alcuni dipartimenti, come quello degli Approvvigionamenti, hanno incontrato non poche difficoltà nell’adattare il concetto ai loro processi, non raggiungendo lo stesso livello di trasformazione di altri dipartimenti.

La modalità con cui Volvo ha affrontato la trasformazione Agile dell’intera organizzazione è un esempio emblematico poiché nonostante inizialmente sia partita con la tecnica del “copia e incolla”, successivamente si è resa conto del malfunzionamento interno e ha agito ripartendo dall’insegnamento e dalla condivisione di che cosa è l’Agile con tutti i dipendenti, adattando la metodologia al proprio contesto lavorativo. 

IL LUNGO PROCESSO DI TRASFORMAZIONE

Nel corso degli anni sono stati fatti diversi tentativi di implementare il metodo Agile in Volvo Cars. Infatti, già negli anni ’70 e ’80, l’azienda ha eliminato le catene di montaggio e ha creato team auto-organizzati al fine di attirare i giovani nel settore e, all’epoca, questi tentativi si rivelarono un vero e proprio successo.

Nel 1994 sono stati creati i team di moduli, composti in base alle competenze e, agli stessi, vennero assegnati piena responsabilità e mandato. 

L’iniziativa ufficiale per una trasformazione Agile è arrivata nel 2016 dal team di gestione esecutivo: la differenza tra l’iniziativa di oggi e quella precedente è che la trasformazione riguarda l’intera organizzazione, mediante la creazione di team responsabilizzati, in cui il processo decisionale viene spinto verso il basso, in modo che i team possano essere autonomi.

Per intraprendere la trasformazione, l’azienda si è basata sul framework Agile SAFe, al quale sono stati apportati degli aggiustamenti per adattarlo al modello interno di Volvo Cars.

Questo nuovo framework si chiama VCAF (Volvo Cars Agile Framework) e comprende quattro livelli:

1.Portfolio

2.Solution

3.ART 

4.Team  

Questo modello è stato utilizzato a livello globale ma ad ogni reparto è stata offerta una ragionevole flessibilità per trovare l’organizzazione e i processi più adatti a ciascun contesto e, ad oggi, i team all’interno di ciascun dipartimento hanno raggiunto diversi gradi di maturità nella trasformazione.

La formazione è un altro elemento che ha contribuito ad evitare la resistenza interna ma, piuttosto che una lezione unica di tre ore, i dipendenti hanno ritenuto opportuno effettuare lezioni che durassero anche più giorni, in modo che le persone riuscissero a comprendere appieno il metodo Agile, i suoi scopi e quali miglioramenti apporta a determinate mansioni. 

Infatti, aumentando il numero di lezioni, si è creata una maggiore comprensione tra i dipendenti riguardo quali azioni implementare, lo scopo della trasformazione e i vantaggi individuali: questo ha portato ad una maggiore possibilità di coinvolgere tutte le risorse nella trasformazione. 

Volvo ha quindi messo in atto una formazione ad ampio spettro, fornendo più di 150mila ore di lezione ai dipendenti, incentrata su vari aspetti legati al concetto Agile, formando circa 2mila persone con certificazioni atte a dar loro expertise, permettendogli di apprendere questa metodologia per fare scaling al fine di sviluppare velocità e reattività.

CAMBIAMENTO DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA IN VOLVO CARS

Una delle sfide più grandi che Volvo Cars ha incontrato è stata quella di trasformare un’azienda di produzione di hardware con l’eredità del taylorismo, basata su una leadership di comando e controllo, in un’organizzazione Agile fondata sulla trasparenza e sulla fiducia, con team auto-organizzati e servant leader.

Anche se l’iniziativa è partita dall’alto, questa è stata un delle sfide più importanti della trasformazione Agile dell’azienda: infatti, come osservato dai manager di seconda linea, il paradosso è stato che, durante la trasformazione, i team avrebbero dovuto avere più libertà ma, allo stesso tempo, il top management eseguiva una continua “caccia alle streghe” affinché i team fornissero gli stessi risultati di prima.

L’implicazione è stata che il middle management si è trovato in una posizione intermedia non sapendo come comportarsi e, quindi, se sostenere i propri team o imporre loro controllo. 

Da molti studi emerge come molti dipendenti, una volta intervistati, abbiano concordato sul fatto che la trasformazione Agile all’interno di Volvo sia stata particolarmente complicata in virtù del fatto che cambiare le dinamiche di potere è stata la parte più problematica, sia per i membri del team che richiedevano maggiore autonomia sia per i manager che mano a mano hanno dovuto abbandonare il controllo da sempre detenuto. 

Per ottenere una trasformazione fluida e di successo, l’azienda ha infatti ritenuto necessario non trasformare tutto nello stesso momento ma procedere lentamente e, allo stesso tempo, in maniera costante: questa soluzione, rivelatasi ottimale, ha fatto sì che le persone non ricadessero nei vecchi schemi ma si adattassero al lungo processo di trasformazione Agile.

Inoltre, Per creare una cultura Agile basata sulla fiducia e sulla trasparenza, la comunicazione e l’impegno sono stati elementi fondamentali. 

Un manager di linea, infatti, ha affermato che la costruzione di una comunicazione dal basso verso l’alto è stata fondamentale per raggiungere questa cultura.

Coinvolgendo i dipendenti in una fase iniziale e discutendo apertamente sullo stato futuro dell’azienda, le persone sono diventate sempre più entusiaste in un clima di fiducia e rispetto reciproco. 

Secondo un altro manager, invece, un altro aspetto da non tralasciare per la creazione di una cultura Agile è la curiosità, elemento che può andare a favorire e stimolare la comunicazione.

La curiosità, però, può essere creata unicamente raggiungendo una cultura aperta, includendo i dipendenti nelle conversazioni e invitando tutti i partecipanti alla discussione, dove ognuno è libero di esprimere i propri pensieri e sentimenti.

Un’ultima grande sfida della trasformazione a livello globale di Volvo è rappresentata dalle differenze culturali. 

A causa della cultura cinese della gerarchia lavorativa, è stato ed è tutt’ora difficile ottenere uno stile di leadership servile: infatti, a differenza della leadership tradizionale, che ricopre una funzione di direzione, controllo e motivazione del team di lavoro, la servant leadership pone in primo piano la soddisfazione dei bisogni dei lavoratori. In quest’ottica, il raggiungimento degli obiettivi di business è la diretta conseguenza di un clima di lavoro motivato, stimolante e proattivo, teso al miglioramento continuo.

I leader cinesi, d’altro canto, usano una leadership di controllo e di richiesta e amano entrare e gestire l’intero processo nei dettagli, invece di lasciare ai team la libertà di prendere le proprie decisioni. 

Come effetto naturale di questa cultura, il clima di lavoro non è molto aperto e, conseguentemente, vi è poca volontà da parte di un dipendente di contraddire un manager e parlare liberamente.

Inoltre, i reparti hanno un numero elevato di manager per ogni membro del team: questa mentalità è in forte contrasto con quella Agile che prevede team auto-organizzati, servant leader e ruoli di manager meno evidenti. 

PER CONCLUDERE

L’azienda nel suo complesso ha costruito la sua trasformazione Agile sulla base del metodo VCAF, che deriva da SAFe, ma ha apportato diversi aggiustamenti al framework per adattarlo all’organizzazione.

Nei vari studi che sono stati condotti, i dipendenti hanno affermato che l’azienda ha avuto un’idea ben ponderata della trasformazione grazie alla flessibilità offerta ad ogni reparto, sostenendo quanto sia importante fare adattamenti per il buon funzionamento delle operazioni quotidiane.

La sfida di raggiungere una cultura Agile è stata indubbiamente più ardua in Cina, come abbiamo precedentemente sottolineato, dove l’eredità gerarchica è sempre stata maggiore.

Infatti, capita anche adesso che i manager continuino a gestire a livello di dettaglio invece di lasciare al team la libertà di prendere decisioni per conto proprio: lo scontro tra le due logiche potrebbe essere il motivo per cui la Cina non raggiungerà mai lo stesso livello di maturità della Svezia in materia di Agile, il che potrebbe ostacolare la comunicazione e la collaborazione a livello globale.

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