Una delle sfide più grandi che Volvo Cars ha incontrato è stata quella di trasformare un’azienda di produzione di hardware con l’eredità del taylorismo, basata su una leadership di comando e controllo, in un’organizzazione Agile fondata sulla trasparenza e sulla fiducia, con team auto-organizzati e servant leader.

Anche se l’iniziativa è partita dall’alto, questa è stata un delle sfide più importanti della trasformazione Agile dell’azienda: infatti, come osservato dai manager di seconda linea, il paradosso è stato che, durante la trasformazione, i team avrebbero dovuto avere più libertà ma, allo stesso tempo, il top management eseguiva una continua “caccia alle streghe” affinché i team fornissero gli stessi risultati di prima.

L’implicazione è stata che il middle management si è trovato in una posizione intermedia non sapendo come comportarsi e, quindi, se sostenere i propri team o imporre loro controllo. 

Da molti studi emerge come molti dipendenti, una volta intervistati, abbiano concordato sul fatto che la trasformazione Agile all’interno di Volvo sia stata particolarmente complicata in virtù del fatto che cambiare le dinamiche di potere è stata la parte più problematica, sia per i membri del team che richiedevano maggiore autonomia sia per i manager che mano a mano hanno dovuto abbandonare il controllo da sempre detenuto. 

Per ottenere una trasformazione fluida e di successo, l’azienda ha infatti ritenuto necessario non trasformare tutto nello stesso momento ma procedere lentamente e, allo stesso tempo, in maniera costante: questa soluzione, rivelatasi ottimale, ha fatto sì che le persone non ricadessero nei vecchi schemi ma si adattassero al lungo processo di trasformazione Agile.

Inoltre, Per creare una cultura Agile basata sulla fiducia e sulla trasparenza, la comunicazione e l’impegno sono stati elementi fondamentali. 

Un manager di linea, infatti, ha affermato che la costruzione di una comunicazione dal basso verso l’alto è stata fondamentale per raggiungere questa cultura.

Coinvolgendo i dipendenti in una fase iniziale e discutendo apertamente sullo stato futuro dell’azienda, le persone sono diventate sempre più entusiaste in un clima di fiducia e rispetto reciproco. 

Secondo un altro manager, invece, un altro aspetto da non tralasciare per la creazione di una cultura Agile è la curiosità, elemento che può andare a favorire e stimolare la comunicazione.

La curiosità, però, può essere creata unicamente raggiungendo una cultura aperta, includendo i dipendenti nelle conversazioni e invitando tutti i partecipanti alla discussione, dove ognuno è libero di esprimere i propri pensieri e sentimenti.

Un’ultima grande sfida della trasformazione a livello globale di Volvo è rappresentata dalle differenze culturali. 

A causa della cultura cinese della gerarchia lavorativa, è stato ed è tutt’ora difficile ottenere uno stile di leadership servile: infatti, a differenza della leadership tradizionale, che ricopre una funzione di direzione, controllo e motivazione del team di lavoro, la servant leadership pone in primo piano la soddisfazione dei bisogni dei lavoratori. In quest’ottica, il raggiungimento degli obiettivi di business è la diretta conseguenza di un clima di lavoro motivato, stimolante e proattivo, teso al miglioramento continuo.

I leader cinesi, d’altro canto, usano una leadership di controllo e di richiesta e amano entrare e gestire l’intero processo nei dettagli, invece di lasciare ai team la libertà di prendere le proprie decisioni. 

Come effetto naturale di questa cultura, il clima di lavoro non è molto aperto e, conseguentemente, vi è poca volontà da parte di un dipendente di contraddire un manager e parlare liberamente.

Inoltre, i reparti hanno un numero elevato di manager per ogni membro del team: questa mentalità è in forte contrasto con quella Agile che prevede team auto-organizzati, servant leader e ruoli di manager meno evidenti.